Het is bekend dat optimistische mensen meer bevlogen zijn en daardoor succesvoller. Ze tonen initiatief, ze zijn extravert en consciëntieus.
Pessimisten daarentegen geven eerder op als het tegenzit en hebben minder kans van slagen op persoonlijk en maatschappelijk vlak.
Optimisme levert concrete voordelen op om doelen te bereiken zoals goede studieresultaten, interessante baan, leuke vrienden.
Wetenschappelijk onderzoek van Segerstrom laat zien dat 25% van het kenmerk optimisme wordt bepaald door de genen. Het residu wordt bepaald door positief gedrag en positief denken (dus beïnvloedbaar).
Voor dit onderzoek zijn we op zoek naar pessimisten die optimistisch willen worden. Het onderzoek start met een 0-meting om het niveau van pessimisme-optimisme te bepalen. De deelnemers krijgen opdrachten die hen dwingt zich consequent positief te gedragen en te denken. Daarna volgt een tussenmeting (zijn-we-goed-bezig-meting) en een na-meting om het effect van de interventies te kunnen bepalen.
Het doel van het onderzoek is de werking van optimisme-bevorderende interventies te bepalen. De doorlooptijd van het onderzoek is 3 weken. Tijdsinvestering: 1 uur per dag. Doel: lekker in je vel zitten.
Geïnteresseerd: stuur een mail naar info@dekleineregisterpsycholoog.nl

De Kleine Registerpsycholoog bestudeerde 983 leerkrachten. 6% van de leerkrachten heeft het mentaal zwaar in de contacten met ouders. Daardoor raken zij ‘uitgeblust’ en minder betrokken. Dit leidt tot ondermaats presteren, ziekteverzuim en tot het afzonderen van het team. Leerkrachten verliezen het plezier in het onderwijs en verlaten het onderwijs. Dit laatste treft jonge leerkrachten in het PO en VO.
De kleine Registerpsycholoog onderzocht deze (veelal) jonge leerkrachten in het PO en VO. Deze 59 leerkrachten voelen zich psychosociaal onveilig in de contacten met de ouders. Ze zien op tegen de ouderavonden en de ongeplande oudergesprekken.
Zij ervaren zich onvoldoende vaardig om adequaat om te gaan met (negatief) kritische ouders. We stelden vast dat negatief ervaren oudergesprekken lang blijven doorwerken en dat de leerkracht het negatief ervaren oudergesprek globaal beoordeelt en minder kijkt naar de oorzaken ervan.
Het denkproces van de jonge leerkracht is meer gericht op de negatieve ervaringen dan op het verbeteren van de toekomstige oudergesprekken. Het denken over negatieve ervaringen kost de jonge leerkracht veel energie. Dit gaat ten koste van zijn persoonlijke doeltreffendheid d.w.z. vertrouwen in de eigen bekwaamheid op het werk. Juist het gevoel persoonlijk doeltreffend te zijn biedt bescherming tegen een uitblussingsproces en faciliteert een motiveringsproces.
Wat kan de leerkracht en de direct leidinggevende doen? De oudergesprekken analyseren, oorzaken vaststellen en daarop in spelen. De leidinggevende dient ook support te geven.
De ouderraad heeft ook een belangrijke rol: namelijk het opvoeden van de ouders.
Reageren: stuur een mail naar info@dekleineregisterpsycholoog.nl

Respect en waardering, openheid in het team, zeggenschap in het werk en een directeur die werkelijk geïnteresseerd is. Het zijn factoren die bijdragen aan psychosociale veiligheid in het schoolteam.
Onderzoekers van De Kleine Registerpsycholoog bestudeerden bij ruim 1.500 leerkrachten de psychosociale veiligheidsbeleving in het team.
Ze stelden vast dat openheid in een schoolteam het sterkst bijdraagt aan de ervaren psychosociale veiligheid van de leerkracht.
In teams met openheid zeggen de leden op waarderende en respectvolle wijze wat ze vinden en staan leidinggevenden open voor kritiek en feedback.
Weinig respectvolle feedback kan ertoe leiden dat de medewerker zich op de vlakte houdt. Hij gedraagt zich dan onopvallend, doet zijn best om zijn vermeende ongunstige eigenschappen te verdoezelen, te maskeren, te verbergen en gaat zich in zijn belevingen en gedrag richten naar de normen van zijn omgeving. Dat wil in dit geval zeggen geen openheid tonen; hij is bang om iemand op de tenen te trappen, iets doms te zeggen of hij denkt dat zijn inzichten van te weinig waarden zijn. Daardoor gaat hij minder af op directe ingevingen, gedachten en gevoelens. Deze toestand van verschil in ‘willen zijn’ en ‘moeten zijn’ wordt in de psychologie aangeduid met het begrip ‘incongruentie’. Incongruentie kan bij de medewerker leiden tot psychosociaal onveilige gevoelens.
Een belangrijke rol in het versterken van openheid is weggelegd voor de leidinggevende. Staat hij zelf open voor kritiek en doet hij er wat mee? Spreekt hij medewerkers op open en directe wijze aan op hun bereikte resultaten? Toont hij erkenning en waardering voor prestaties van het team?
Reageren: stuur een mail naar info@dekleineregisterpsycholoog.nl

Als leerkrachten tijdens oudergesprekken inspelen op de specifieke verwachtingen van ouders is er meer vertrouwen in elkaar. Dat blijkt uit gedragswetenschappelijk onderzoek.
Onderzoekers van De Kleine Registerpsycholoog bestudeerden ruim 700 leerkrachten om te bepalen of de mate van didactische vakkundigheid, informatie over de school, informatie over het kind of opvoedkundige bekwaamheid hen helpt om de oudertevredenheid te verhogen.
Ze stelden vast dat als in het oudercontact de nadruk ligt op vakbekwaamheid en informatie over de school, de hoogopgeleide ouder hogere schooltevredenheidscijfers geeft. Ouders met een lager opleidingsniveau zijn meer ‘in’ voor informatie over het kind en de opvoedkundige kwaliteiten van de leerkracht.
Onderzoekers Van der Burgt en Weinberg weten: “Medewerkers die de opdracht kregen om de inhoud van de oudergesprekken af te stemmen op verwachtingen van ouders hebben zinvollere oudergesprekken en krijgen meer vertrouwen; en krijgen daardoor een hoger tevredenheidscijfer van ouders.”
Reageren: stuur een mail naar info@dekleineregisterpsycholoog.nl

Voorkom pruttelend onbehagen bij jonge werknemers die hun passie willen volgen.
Auteur: Karel van der Burgt
Dit artikel gaat over de eerste kennismaking van de Young Professional met het echte werk. Het beschrijft het afstemmingsprobleem tussen de startende werknemer en de organisatie, de oorzaken, de omvang, de gevolgen daarvan op het gedrag van de werknemer. Ook noemt het een aanpak om de nadelige effecten van de afstemming, zoals ondermaats presteren en gering werkplezier, te herstellen en het plotselinge vertrek van de Young Professional te voorkomen.
 
De nieuwe generatie starters op de arbeidsmarkt zijn gevormd in een opvoedingspraktijk met veel overleg tussen ouders en kinderen, wederzijdes afhankelijkheid, inspraak en gelijkwaardigheid. Ook in het onderwijs is die mentaliteit binnengedrongen. Ebbens (1998) spreekt in dit verband van samen-werkend-leren.
We merken dat veel jonge werknemers veronderstellen dat arbeidsorganisaties deze manier van leren/werken ook hebben ingevoerd. Ze verwachten de eerste werkdagen in hun arbeidsomgeving min of meer aan te treffen: openheid, aanspreken op gedrag, afwisselend werk, persoonlijke benadering, korte lijnen, vertrouwen, verantwoordelijk werk, zelfsturing, laagdrempelig, informeel (ff overleg), samen beleven en een leidinggevende die coacht. Ze lijken minder ingesteld op een arbeidsorganisatie met elementen zoals: vermijden, afrekenen, plichten, afstandelijk, formeel, regels, controle, bureaucratie, hiërarchie, top down en een directief leidinggevende.
 
Het herkennen van onbehagen
Philips (1999) geeft aan dat velen de eerste kennismaking met het echte werk ervaren als een ‘cultuurshock’.
In de gesprekken die we voeren met Young Professionals (hoog opgeleide starters) en leidinggevenden merken we dat er een wereld van verschil is tussen de collegebanken en het echte werk. De Young Professional laat na zijn indiensttreding grofweg drie gedragsalternatieven zien:

1. Houdt zich op de vlakte. Hij gedraagt zich onopvallend, doet zijn best om zijn vermeende ongunstige eigenschappen te verdoezelen, te maskeren, te verbergen en gaat zich in zijn belevingen en gedrag richten naar de normen van zijn omgeving. Daardoor gaat hij minder af op directe ingevingen, gedachten en gevoelens. Om deze toestand van verschil in ‘zijn’ en ‘moeten zijn’ aan te duiden gebruikt Rogers (Lang, 2000) het begrip ‘incongruentie’.
2. Ontwikkelt zich. Hij ervaart het (soms) grote verschil in cultuur waarin hij is opgegroeid en waarin hij nu werken moet maar maakt een snelle en positieve ontwikkeling door. Een jonge vrouw die met dat cultuurverschil worstelde stelde ons de vraag: “Waarom kan werk niet zo leuk zijn als verliefdheid?”. Dit bleek voor haar een prachtige metafoor, omdat het haar tot de conclusie bracht dat voor verkrijgen van plezier in het werk, net als in de liefde, persoonlijke overgave noodzakelijk is. Erikson (Lowe, 1972) stelt dat elke nauwe relatie met anderen (zowel met een partner als collega’s) van de jong volwassene een tijdelijk en gedeeltelijk opgeven van de eigen identiteit vereist. Het gaat dan om het vermogen het standpunt van anderen te erkennen en de bereidheid naar anderen te luisteren, met en voor hen te werken en je zelfs door hen te laten inspireren. Het veronderstelt enige meegaandheid.

Om tot persoonlijke overgave in haar werk te komen, focust ze niet op de verschillen, maar op wat ze gemeen heeft met de arbeidsorganisatie. Ze staat open voor nieuwe ervaringen, dat geeft haar de mogelijkheden om te experimenteren, te leren en te groeien. Zo nu en dan laat ze zich door eigen ingevingen leiden, waardoor ze op zichzelf vertrouwt en zekerder wordt.

1. Verlaat de organisatie. Hij kan enige meegaandheid met de arbeidsorganisatie niet opbrengen en verdwijnt. Vaak hoor je als argument dat ze uitgeleerd zijn, de organisatie heeft hen niets meer te bieden.

 
In het voorgaande maakten we duidelijk dat de wereld van de startende medewerker en die van de leidinggevende niet, als vanzelfsprekend, met elkaar overeenstemmen.  Aanvullend zij opgemerkt dat we binnen de groep Young Professionals ook verschillen zien. De ene Young Professional is immers de andere niet. Zo heeft de één veel behoefte aan autonomie, terwijl de ander de nadruk legt op persoonlijke ontwikkeling. Dat geldt ook voor de leidinggevenden. De één geeft ruimte en moedigt onafhankelijk gedrag en autonomie juist aan, terwijl de ander de voorkeur geeft aan een top down benaderen en controle. Een verkeerde combinatie, zal leiden tot onvoldoende presteren, meer begeleiding en het vertrek van de werknemer. Een goede ‘match’ tot binden, boeien en versneld inwerken. Voor deze ‘fit’-theorie heeft Tinsley (2000) veel steun gevonden. Boer (2003) weet  dat mensen die graag vrijheid in en over het werk willen, meer tevreden en gemotiveerd zijn als hun werk deze vrijheid ook daadwerkelijk biedt. Bij mensen die geen behoefte hebben aan autonomie, gaat meer autonomie in het werk juist gepaard met minder werktevredenheid en werkmotivatie.
 
Het afstemmingprobleem is niet beperkt tot deze sociaalpsychologische aspecten. Het heeft ook te maken met de mate waarin de Young Professional over de gewenste competenties beschikt of het leervermogen heeft deze te ontwikkelen. Het bezit van kennis en competenties stelt hem in staat de gevraagde prestaties te leveren en daarop wordt hij beoordeeld. Competent zijn is niet alleen van belang voor de beoordeling van hemzelf. Het heeft ook gevolgen voor uiteindelijke resultaten van de organisaties.
 
Het afstemmingsprobleem lijkt een algemeen verschijnsel. Vier waarnemingen:

1. Uit onderzoek van onderzoeksbureau Effectory (2009) blijkt dat bijna 25% van de Nederlandse medewerkers actief op zoek is naar een andere functie.
2. Uit de vele gesprekken die we voerden met startende werknemers hebben we aanwijzingen dat globaal 30% zich niet zeker en thuis voelt op het werk.
3. Globaal gezien presteert 25% onvoldoende, 50% voldoende en 25% goed.
4. Het eerste jaar geeft 13% van de startende werknemers aan de potentieelgrenzen bereikt te hebben, 38% ziet groeimogelijkheden en 49% ziet flinke groeimogelijkheden. Na 3 jaar is dat respectievelijk 23%, 40%, 37% (Burgt, 2006)

 
Achter deze cijfers, hoewel enigszins speculatief, zit een wereld van pruttelend onbehagen van jonge mensen die hun passie willen volgen.
Als we bovenstaande nadelige effecten zoals ondermaats presteren,  gering werkplezier en het plotseling vertrek willen voorkomen, dan is het zaak om het onbehagen tijdig te herkennen en er voor te zorgen dat de jonge medewerker zich zeker en thuis voelt. Volgens Wijchers (1990) is dit van groot belang omdat een mens dan optimaal presteert.
 
Wat te doen?
De toestand van mismatch, de gedragsalternatieven en de effecten die we hiervoor beschreven, bevat  voor eenieder iets herkenbaars. Hoe moeten de Young Professional en de leidinggevende hier nu mee omgaan? Hoe kunnen we incongruentie voorkomen en hoe kunnen we de problematische afstemming herstellen?
We verkeren op het snijpunt van mens - arbeid. De benadering is derhalve persoons- en situatiegeoriënteerd.  Bij de persoonsgeoriënteerde aanpak richten we ons op factoren binnen de persoon, zoals persoonlijkheid, behoeften en gevoelens. Bij de situatiegeoriënteerde aanpak nemen we de kenmerken van de werksituatie als aangrijpingspunt.
 
Om de integratie van de jonge werknemer in de organisatie te bevorderen en een problematische afstemming te herstellen hebben we ondervonden dat de volgende acties effectief zijn:

1. Versterk competenties om de gevraagde prestaties te kunnen leveren
2. Stuur de verwachtingen; optimaliseer het contact tussen de leidinggevende en de werknemer
3. Geef vraaggestuurde ondersteuning
4. Regel gestructureerde persoonlijke begeleiding
5. Organiseer, indien de werknemer dat wenst, taakverbreding en –verrijking
6. Ondersteun het proces van socialisatie/integratie

Focus  in alle interventies op het binden en versneld inwerken.
 
Informatie
Voor vragen stuur een e-mail naar info@dekleineregisterpsycholoog.nl
 
Drs. C.W.M. van der Burgt is Registerpsycholoog NIP / arbeid en organisatie.
Hij is partner bij De Kleine Registerpsycholoog; specialist in het ontwikkelen en beter presteren van mensen. Zij maakt HR-ondersteuning bereikbaar voor iedereen; door recent afgestudeerde bedrijfspsychologen en Registerpsychologen NIP aan opdrachtgevers te koppelen. De Kleine Registerpsycholoog stelt haar totale aanbod en expertise beschikbaar.

 
 
 
 
Literatuurverwijzing
 
Boer, F.M., Jonge, de J. & Hamers, J.P.H.: De relatie van werkkenmerken en bijpassende persoonskenmerken met psychisch welbevinden.  Gedrag & Organisatie. (augustus 2003).
Burgt, C. van der (2006), Empirisch onderzoek naar de persoonlijke ontwikkeling van Young Professionals. Rosmalen: RETEGO. 
Ebbens, S., Ettekoven, S. & Van Rooijen, J. (1998) Samenwerkend leren: Praktijkboek. Groningen: Wolters-Noordhoff.
Effectory (2009) Effectory Nieuwsbrief. Amsterdam
Lang, G & Molen, H.T. van der;(2000). Psychologische gespreksvoering. Baarn: H.Nelissen
Lowe,G.R., (1972), De groei van de persoonlijkheid. Baarn:Ambo
Phillips, J.J., (1999) Recruiting, training en retaining the new employee. In: Kampermann, A.: Selectie en assessment.. Groningen/Heerlen: Wolters-Noordhoff/Open Universiteit.
Tinsley, H.E.A. (2000) The congruence myth: an analysis of the efficacy of the person-environment fit model. In: De relatie van werkkenmerken en bijpassende persoonskenmerken met psychisch welbevinden.  Boer, F.M.: Gedrag & Organisatie. (augustus 2003).
Verbraak, C. (2008). Als er nood is, bid ik. Volkskrantmagazine (mei 2008)
Wijchers, L., Een goede introductie is het halve werk. Magazine voor personeelsmanagement PW, 14e jaargang, September 1990.